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有多少有领导才华的人因为无人赏识而终生碌碌无为，就有多少公司错过了他们的千里马！
大多数公司对于什么是领导者存在错误的认识，因而频频错失高潜人才。如果选才工作就出现了偏差，那么所有对领导人才培养的努力都会付之东流。
(资料图片仅供参考)
拉姆·查兰指出，选拔领导人才应关注两方面的潜质：驭人之道和经商之道——两者相辅相成、缺一不可。而且，这些特质往往在职业发展早期就能体现出来，所以企业需要提供一个人尽其才的平台，让潜在的领导人才能得到充分的锻炼和磨砺。
选拔高层领导者不能凭运气，而要能树立正确的方法论。任何具备规模的组织都有自己的领导人才，唯有持续有效地发掘他们，才能谋划更长远的发展。
文丨拉姆·查兰（Ram Charan）
来源丨 领教商学堂
公司必须尽早且正确地选拔领导人才。这就像在体育运动中，即便是最优秀的教练，如果他从一开始就选错了队员，那么他永远也无法带领这样的队伍获得冠军。
0 1关注两项重要的领导潜质
在发掘领导人才方面，你是伯乐吗？大多数公司对于什么是领导、领导该怎么做都存在错误的认识。如果选才工作就出现了偏差，那么所有对领导人才培养的努力都会付之东流。
战略思想家、创意天才、金融高手以及其他才华出众的人都会、也应该受到关注和尊重。人们欣赏他们的知识与智慧，重视他们的意见与构想；如果他们还能热情工作、不懈努力，就必然会令人印象深刻。对事业成功的追求以及上级领导的赏识，把他们推上了越来越高的领导岗位。
但是，他们往往对自己的缺点全然不知，甚至其中很多人都缺乏最基本的领导特质。走上领导岗位后，他们也许最初会风光一阵，但由于没有领导潜质，他们在自己擅长的领域之外往往难有建树，更不用说要成为公司的高层领导者了。
真正具有领导潜质的千里马应该是什么样呢? 人们通常都会列出一长串个人特质作为答案。这些固然重要, 但只看这些极可能使我们误入歧途；况且，过去行之有效的领导才能也不能保证在当今社会依然适用。
我们可以把商业领域的领导潜质比作一个双螺旋结构：驭人之道和经商之道——两者相辅相成、缺一不可。这种潜质一般在20多岁时就会显现出来，我们可以给这些年轻人机会，考验他们、培养他们。迄今为止，我们还不知道如何帮助那些在人际交往和商业运作方面一窍不通的人掌握这些技能，因此正确识别领导潜质就变得极为重要。
不怕是未经雕琢的璞玉，就怕是一窍不通的棒槌。无论个人品质多么优秀，如果不具备商业领域必需的领导潜质，就很难在企业中获得成功，当然也无法成为企业的高层领导。
我们无须争论这些领导潜质和个人品质是不是天生的，只需知道它们在人生早期就会展现，在人们进入工作岗位时已经基本成形。可能有些特质可能暂时还没有机会显现，但只要有机会，就会彰显无遗。比如，有的人并没有走上领导岗位，但是在危急时刻他们能挺身而出，勇敢应对危机。
1、驭人之道
有领导潜质的人能够激励和团结他人，带领他人共同完成某项任务、达成某个目标、实现某种愿景。领导者必须借助团队的力量，他们需要发动群众、积极授权，同时又能有效管理、确保执行，从而把更多的事情做好。
如果你发现某人不仅能够做到知人善任，有效激励他人、打造凝聚力超强的团队，还能够与团队通力协作，共同发现问题、解决问题；与此同时，他还能够与方方面面保持良好关系，你就知道自己找到了一位驭人之道方面的高手。
我发现，优秀的领导者总是热衷于选拔比他们自己更优秀的人，无论彼此是否共过事——通过选拔任用优秀人才，部门和领导者自己都会迈上一个新的台阶。他们擅于激励下属，因材施教、积极培养，同时也能赏罚分明，对于那些促进业务发展的人才，他们不吝表扬；对于那些于事无补的庸才，他们敢于撤换，但会非常注意方式方法。这些优秀的领导者总是能够准确地识人用人、积极地培育人才、不断给年轻人创造最能施展才华的平台，帮助他们快速成长。
其实，要找出这些优秀的领导者并不难，只需看他们的下属是否个个都能力超群、动力十足，而且对领导者都充满尊敬和爱戴，真心希望他获得成功。
深谙驭人之道的领导者懂得通过制定明确目标、提出反馈意见及果断指导，激发下属的潜力，帮助他们达成业绩目标，从而快速成长。很多时候，人们会以关键业绩指标（KPI ）考察下属工作情况，这不仅能把工作业绩进行量化，更重要的是能够影响员工行为。不同的是，优秀的领导者会密切关注哪些问题会影响下属达成业绩指标，一旦发现问题，就会果断而坦诚地提出意见与指导。
他们能够敏锐地判断下属是否能胜任工作，如果发现的确不能，他们就会做出撤换的决定。虽然这样的决定很难，但他们不会退缩。很多人自认为有领导潜质，但是遇到这类情况总是犹豫不决、不知所措，即使已经洞察到哪些员工需要指导，明确他们在哪些方面需要提高，仍然迟迟不能开口。有些领导片面追求下属的爱戴，因此对下属的要求往往过于宽松，难以实事求是。
懂得驭人之道的领导者有敏锐的直觉，可以预见到员工之间可能会发生的问题，能够防微杜渐、及时纠错，从而保证员工间的顺畅协作。他们善于全面考察组织氛围，捕捉潜在问题，能够防患于未然，避免这些问题影响团队协作，阻碍工作进展。一旦发现那些破坏团队协作的行为，他们会当机立断地出面干预。
从一个人的社交网络就能了解他的人际能力。善于人际交往的人绝不会是独行侠或者书呆子，他们天生就喜欢与各种各样的人共事, 因此很自然地会与公司上下建立起良好的人脉关系，其中包括下属、同事及上级领导。随着他们人际交往能力的不断提升，他们的人脉网络会持续拓展，遍及公司内外，比如客户、供应商、监管部门、政坛领袖以及一些特殊团体。
他们培育的人脉关系往往特别牢靠持久, 因为这些关系是建立在信任、双赢的基础上的。通过与社会各界的密切交流，他们不断接触新的事物，学会以新的角度看问题。这些关系也有助于他们更好地激励团结他人，在需要时能够调动必要的人脉力量——这在危机管理时尤为重要。
2、经商之道
不论是街头小贩，还是全球各大企业的首席执行官，每一位成功的商人都懂得经商之道，即如何赚钱。持续赚钱的要诀在于提升企业盈利能力的同时，保持财务稳健性，以应对复杂多变的外部环境。
请注意，这里所指的盈利能力是个广义概念，而非仅仅指利润或亏损。管理企业的盈利水平必须综合考量影响损益的诸多因素和信息，但复杂的是，有些信息无法获得、有些信息存在偏差，而且很多因素还是彼此矛盾的。领导者必须权衡利弊，做出取舍，帮助公司实现盈利，保证财务的稳健性。
我认识的每一位优秀的首席执行官都具有超常的直觉及表达能力——这就是我定义的“首席执行官基因”，即能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言，生动形象地表述出来。
我们不能奢望领导人才在30岁的时候就具备不惑之年的商业头脑，但是如果我们留心，就会发现很多年轻人有着非凡的商业直觉。他们似乎本能地知道客户、盈利、收入与债务之间的关系。即使是最简单的小买卖，你也能察觉到这种商业直觉。
比如一个小店，其顾客群明确、竞争者少许，当你看到店主在适当的时机减价促销、精心选择的商品广受欢迎、努力创造舒适的购物体验、不断调整经营决策以确保资金链安全，这体现的就是商业头脑。他们能够正确取舍与果断决策，小店因此生意兴隆。
你也可以在大公司的最基层和新入职的年轻人身上看到这种商业头脑。他们了解公司的盈利从何而来，理解公司真正给客户创造了什么价值，也熟知公司与竞争对手相比有哪些优劣势。如果他们有机会全面负责某个部门或某个业务，哪怕再小，他们都能展示出非凡的商业头脑。
不过，随着级别越来越高，责任也越来越大，必须考虑的因素和变数也在增加，业务的复杂性更是大幅攀升。领导者必须同时拓展其战略思考的广度和深度，寻觅诸多貌似无关的因素之间的复杂联系，能够拨开重重迷雾，直指问题核心，找到既适应外部环境又能提升公司盈利的万全之策。从本质上看，这些工作与经营小店是大同小异的。
如果领导者不能做出正确的决策，甚至总是悬而不决，这说明他们的经商之道还有待提高，可能没有胜任高层管理者的潜力。但真正的领导人才能够持续地提升自己，不断修炼自己的经商之道，培育自己的“首席执行官基因”。假以时日，他们就能自如应对各种复杂性、模糊性及不确定性，为公司创造出更大的价值。
深刻理解经商之道的重要性，有助于我们正确看待其他领导特质及技巧。比如，优秀的沟通技巧能够帮助领导者更好地激励他人，推进战略执行，赢得客户、投资人及社会大众。但是，沟通的技巧固然重要，沟通的内容却是由商业头脑决定的。
比如说，有些年轻的领导者能够有效激励团队，并带领团队实现极具挑战性的目标，但他们是否懂得如何制定战略方向？面对错综复杂的诸多因素，他们能否果断决策，找到正确的前进道路？在执行过程中，他们能否设定出恰当的目标及关键业绩指标？虽然通过练习，每位领导者都能提高，但是有的人在这些方面天生就胜人一筹。
0 2打造公司独特的DNA：
领导人才基因
上面所述的领导特质是每一位商界领袖所必需的，但是，各个公司也应该根据自己的业务特点提出独特的要求。也就是说，公司必须能够知道哪些领导特质对于公司管理至关重要，还要能根据未来发展提出前瞻性的要求。
各个公司培养的领导人才身上都应打着该公司的烙印，即每个公司独特的“DNA”。即使是同一个行业里的不同公司，其领导人才的 DNA也不尽相同。
优秀的公司能够清晰地定义他们的DNA，不仅用于选拔领导人才，找到最适合公司的千里马，更重要的是用于着力打造与竞争对手不同的独特品质。并且，随着时间的推移，他们会对公司DNA不断进行调整，以适应外界环境的变化。
我们看到过太多企业的失败教训。他们虽然都能准确定义各自所需的领导特质，但却不能及时调整、与时俱进；当环境发生变化时，公司培养的领导人才就无法自如应对。比如，像IBM、施乐、通用汽车这样的企业，在20世纪七八十年代以其优秀的领导培养机制闻名于世，但是这些公司都没能培养出最能带领企业成功发展的首席执行官。
面对来自日本企业的有力挑战，施乐和通用汽车的各级领导却置若罔闻，仍然以自我为中心。IBM的高层领导对业界诸多发展趋势也熟视无睹——竞争对手的同类产品比IBM的便宜35%以上，诸如分布式计算方法等新兴技术不断涌现，软件及服务领域正在诞生很多利润丰厚的商机。IBM 的高层领导往往只有某一领域的专长，缺乏大局观及商业头脑，无法帮助整个公司重新定位，走出困境。
相对而言，像通用电气、高露洁这样在培养高层领导方面真正优秀的企业，就能够预测外部环境的变化，精心挑选能够适应这种变化并引领企业成长的卓越领导人。比如，早在1995年，通用电气就开始考虑着手培养10年之后发展印度及中国业务所需要的领导人才了。
其实，在伊梅尔特上任前的20年间，许多领导者都是从内控部门成长起来的，他们往往具有敏锐的商业头脑，精通数据分析、因果辨析。但现在全球市场环境已经发生了变化，伊梅尔特认为公司当前最重要的任务是增长；而要实现增长目标，关键在于发展中国家，因为收入增长的60%源于那里。因此，在可见的将来，公司应该聚焦于选拔那些能够突破地区局限、拥有全球视野，从而帮助企业快速成长的领导人才。
通用电气的企业大学位于纽约州的克劳顿维尔，从那里的微妙变化就可以洞察在领导人才培养方面的变化——一半以上的学员来自发展中国家，培训重点除了传统的运营效率及执行管理，还包括深入理解全球市场，以及如何通过技术及营销创新寻找新的收入增长机会。
伊梅尔特认为公司未来需要的是“增长型的领导人才”，他明确制定了这类人才的选拔标准，并且要求公司各级依此进行选拔：
-着眼于外，能够大力开拓市场机会，以市场地位定义企业成功；
-思路清晰，能够推动战略落实，做出正确决策，准确表述战略重点；
-敢想敢做，能够承担风险，推进业务创新，大胆启用人才；
-有效激励，能够包容团结成员，使其全心投入，提高忠诚度；
-发展专长，能够精通某个领域，从而增强自信，推动变革。
随着各级领导在识人招人方面的能力不断改善，公司在这方面的整体水平也就自然水涨船高，领导人才的整体素质也会明显提升。
0 3培养领导人才不能凭运气
很多领导者都告诉我，他们的成长全凭运气。他们有些人在职业发展的初期，就偶然间得到了上级的赏识；也有些人经历过怀才不遇的痛苦，不得不选择离开，加入新的公司。有多少有领导才华的人因为无人赏识而终生碌碌无为，有多少公司就这样错过了他们的千里马！
通用电气险些就错过了韦尔奇。他最初是在通用的塑料部门担任工程师，当时他的领导发现了他的领导潜质，并给了他一个营销的岗位。虽然挑战很大，他还是奋勇向前。他不仅知道自己有领导才能，而且非常渴望成功。因此他向公司积极争取一个全面负责某项业务的机会。但是不知道因为什么原因，他未能如愿，于是他决定另谋高就。
他提出了辞呈，公司甚至还为他举办了离职晚会。但是，公司高层有人意识到，公司不能失去像韦尔奇这样的杰出人才。于是，他与韦尔奇进行了长谈，劝他留在公司，要对职业发展更有耐心，并很快帮助韦尔奇找到了合适的岗位。
从此以后，韦尔奇在每一个工作岗位上都是某项业务的一把手，其工作的复杂程度和模糊性都与日俱增。这样的历练机会帮助他提高了自己的领导能力，也让他经受了考验。
选拔领导人才，不能听天由命，也不能刻板地遵循既有的机制流程。每一个公司都有领导人才，但要打造强有力的领导梯队，公司必须首先知道如何发现人才。
0 4高露洁的优秀实践
让我们一起来看看高露洁棕榄公司在这方面是怎么做的。面对宝洁和联合利华这两大业界巨头，高露洁能够常年处于不败之地，实属不易。它们的成功秘诀在于公司上下强有力的领导人才培养体系——高露洁非常善于在有领导潜质的人才职业发展的初期，就能发现他们不凡的领导禀赋。
该公司专门负责全球人力资源发展的高级副总裁丹尼尔•马希利，就是这套领导人才培养体系的掌门人。高露洁从全球36000名员工中精心选拔出500多名“全球高潜质的领导人才”作为培养对象，并密切关注他们的工作表现。这项选拔从员工的职业发展初期就开始了，因为高露洁认识到，越早发现不凡的领导禀赋，就能越早历练这些好苗子。
马希利认为：
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如果不及早开始，将没有足够的时间全面培养这些高潜质的领导人才。只擅长某个特定领域是不够的，比如只掌管具体业务盈亏的经验、而对公司整体战略规划所知甚少的人，是无法胜任高层领导职务的。高层领导在能力上必须全面没有“短板”，而且在具体应用时还能很好地掌握分寸。
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高潜质领导人才是高露洁接班人长期培养规划的核心所在。他们是全球重点培养对象，不断接受锤炼与考验，为公司未来20年的发展储备高层领导接班人。只要他们工作业绩良好，愿意持续学习提升，不纠结于短期的职业发展目标，他们在公司的发展前途就会一片光明。
在选拔领导人才时，高露洁最看重的是以下两类领导特质：
1、基本领导能力，比如人际交往及沟通能力
这与很多公司的要求大同小异。就拿沟通能力来说，他们必须精通沟通的各个方面，比如，如何描绘战略愿景、如何有效地倾听、如何清晰地表达、如何提出建议并能真正影响他人。
2、是否真正认同高露洁独特的企业文化和价值观，并且能够以身作则，成为员工的榜样
这是高露洁的特殊要求。在选拔有领导潜质的人才时，公司不仅看重基本领导能力，更重要的是看他们是否真正能够不遗余力地帮助团队及员工获得成功。这是因为，高露洁秉承的企业文化和价值观非常强调以人为本，坚持尊重员工、诚信正直。
业绩结果固然重要，但高露洁也注重业绩结果达成的过程。随着领导人才不断成长，公司持续评估他们的潜力，这种评估不光看结果，也会看过程。在良好的宏观环境和业务条件下取得优异业绩的人会得到好评；那些在十分困难的宏观经济环境下能够帮助公司减少损失的人，以及在危急时刻能够挺身而出力挽狂澜的人，也会得到公司的认可。
高露洁把这份500多人的全球重点培养对象名单看做是“投资项目清单”，马希利介绍说：
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培养人才和培养品牌是一样的。培育品牌需要投资，培养人才也需要。优秀的企业必须扶植旗下的所有品牌，同样也必须支持所有员工的成长。但是，要想打造世界知名品牌，公司就必须区别对待，集中力量，投资那些有潜质的品牌。培养下一代高层领导亦然，公司必须特别关注这些重点培养对象。
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需要指出的是，有幸跻身于全球重点培养对象的行列，并不意味着一劳永逸。对此，马希利这样解释：
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如此严谨的人才选拔工作我们每年都会重复一次，名单肯定也会相应的调整。随着工作难度不断提升，有些人会被刷下来, 有些人会因表现突出而加入名单，这是个优胜劣汰的过程。级别越高，相应的培养对象人数自然就会越少。
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名单的变化从一个侧面反映了公司业务的发展历程。比如十年前，列入名单上的销售人员只需要具备优秀的人际能力和产品知识，就能游刃有余地面对客户完成销售。而如今，客户的采购工作已经大幅整合，销售人员必须面对规模庞大的采购集团，所以杰出的销售必须对采购集团的方方面面都了如指掌，比如品类管理、采购管理、库存管理、仓储物流、信息系统、财务盈利、促销费用以及精细化的费用管理等。
当然，人才培养工作不会都尽如人意。比如，有的培养对象在升至高位之后，灵活调整适应环境的能力就日渐退化了；有的培养对象虽然潜质超常，但是不愿在全球范围内频繁调动，无法掌管高露洁的全球业务，从而决定自愿退出。因此，在培养对象晋升过程中，公司会跟踪考察、持续评估，不断提高选材的准确性。
有些社会现实也会使培养对象数量减少，比如当前家庭形态的转变就给人才培养带来巨大挑战。现在夫妻双方往往都工作，双方得分担养育子女的责任。马希利认为，这给人才培养机制提出了更高的要求，即公司在选人育人的过程中，必须充分考虑人们的领导能力、事业抱负以及客观限制条件，无论他们是刚20出头还是已经临近退休。
正是这个原因，高露洁在设计领导人才选拔机制时，保留了很多灵活性。比如，一个人在其不同年龄段都有被选拔的机会。马希利说，很难想象一个40多岁才被发掘出来的培养对象能有机会成为公司未来的首席执行官，但是公司的“精心培养的确能够大幅加速领导才的成长”，尤其是那些在职业生涯早期成长势头很好，后来因为种种原因有所停滞，现在又希望重新推动自己职业发展的领导人才。这样的情况在职能管理部门比较常见。
高露洁给我们的启示是：公司应当秉承严谨统一的标准，尽早选拔培养高潜质的领导人才。一旦找到这些重点培养对象，公司就应该特别关注他们、持续考察他们，不断评估他们的发展状况，并以此决定是否需要调整重点培养对象名单。
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END
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